Von Gregor Heilmaier, Diplom-Kaufmann und seit 2004 an der Schnittstelle von Strategie, Organisation und Veränderung im Mittelstand tätig – unter anderem im Maschinen- und Anlagenbau und in technisch geprägten Industrieunternehmen.
Manche Begriffe der Betriebswirtschaftslehre schleifen sich so lange durch Stellenanzeigen, bis sie jeder kennt und kaum noch jemand erklären kann. Business Development ist so ein Fall.
Könnten Sie aus dem Stand sagen, worum es inhaltlich geht – und wie es mit Strategie und den übrigen Unternehmensbereichen zusammenwirkt? Genau da lohnt sich ein zweiter Blick.
Weiterentwicklung von Geschäftsfeldern – was braucht man dafür?
Was früher Geschäftsfeldentwicklung hieß, nennt man heute meist Business Development. Daraus entsteht schnell ein Missverständnis: dass gleich das gesamte Business, das ganze Unternehmen, zur Disposition steht. Am Ende einer Entwicklung kann das durchaus herauskommen. Der Ausgangspunkt ist aber ein anderer – einzelne Geschäftsfelder gezielt weiterzuentwickeln.
Was ist eigentlich Business Development?
Zunächst Mut. Neue Geschäftsfelder zu entwickeln, ist eine strategische Aufgabe, und ohne einen gewissen Biss und Beharrlichkeit findet sich selten eines – wenn überhaupt. Neben einer klaren Vision und einer daraus abgeleiteten Vorgehensweise braucht es vor allem Handlungskompetenz. Sonst versinken die guten Ideen zuverlässig wieder in der Schublade. Wir bei Heilmaier und Heilmaier haben in den vergangenen Jahren gut 20 Geschäftsmodelle mitentwickelt und umgesetzt – und in fast jedem Fall war genau diese Handlungskompetenz der Unterschied zwischen einer Idee auf Papier und einem Geschäftsfeld, das tatsächlich Umsatz bringt.
Bei kleinen und mittleren Unternehmen ist Geschäftsfeldentwicklung selten eine eigene Funktion. Meist läuft sie in Personalunion mit dem Vertrieb oder der Geschäftsführung – „herausfordernd“ ist dafür fast schon eine Untertreibung. Neben dem Tagesgeschäft auch noch kreativer Visionär, Teambuilder und konsequenter Umsetzer zu sein: Das kann zur Herkulesaufgabe werden.
Beispiele für Business-Development-Anlässe
Die Anlässe, ein Geschäftsfeld weiterzuentwickeln, sind vielfältig. Vielleicht wollen Sie neue geografische Märkte erschließen – ein anderes Bundesland, ein anderes Land, einen anderen Kontinent. Vielleicht sollen neue Ziel- und Nutzergruppen her: statt Konzernen auch der Mittelstand, statt einer Altersklasse mehrere, statt reiner Produkte auch Service. Als Softwarehersteller entdecken Sie womöglich, dass sich Ihre Produkte in einem ganz neuen Kontext einsetzen lassen, und planen ein neues Geschäftsfeld darum herum. Oder es gibt neue Auftraggeber in Aussicht, deren Anforderungen Ihre bisherigen Strukturen schlicht überfordern. Manchmal ist es die Digitalisierung eines Unternehmensbereichs, die nebenbei ganz neue Betätigungsfelder offenlegt. Und manchmal sind es die eigenen Produkte, deren Tage gezählt sind, weil Innovationen auf den Markt drängen, die über kurz oder lang zur Konkurrenz werden – dann stellt sich die Frage, welche Weiterentwicklung Sie anbieten können oder welche Trends sich nutzen lassen.
Im Kern geht es bei Business Development immer um dasselbe: bestehende Geschäftsfelder weiterzuentwickeln oder neue zu erschließen.
Geschäftsentwicklung: Aufgaben und Alternativen
Zu Beginn ist selten klar, in welche Richtung sich ein Geschäftsfeld entwickeln wird. Und es ist auch selten eine gute Idee, mit einer vorgegebenen Marschrichtung aufzubrechen. Drei grundlegende Alternativen stehen dabei immer zur Wahl.
- Make: Sie nehmen die Entwicklung selbst in die Hand, analysieren und erschließen das Geschäftsfeld eigenständig.
- Partner: Eine erste Voruntersuchung fördert mögliche Kooperationspartner zutage, die im angestrebten Marktumfeld bereits tätig sind oder ebenfalls dorthin vorstoßen wollen. Lohnt sich eine Kooperation, in welcher Form auch immer?
- Buy: Sie erstellen eine Liste möglicher Zielunternehmen – sogenannte Targets – und prüfen, ob der Kauf eines oder mehrerer davon der schnellste Weg ins Geschäftsfeld ist.
Je nach Markt und Umfeld treiben Sie ganz unterschiedliche Motivationen an. Das mag komplex wirken. Doch gilt: Je klarer Ihre Ziele für das jeweilige Geschäftsfeld, desto wirksamer erschließen Sie es für Ihr Unternehmen.
Welche Kompetenzen braucht man im Business Development?
Entscheidend ist die Kompetenz – oder die Soft Skills – der Personen, die das Business Development vorantreiben. Neben Teamfähigkeit zählt vor allem die Fähigkeit, Menschen zu und in einem Team zu führen. Oft ist abteilungsübergreifende Arbeit gefragt, und dabei entstehen leicht Interessenskonflikte. Da Business Development zudem gern in den Verantwortungsbereich anderer eingreift, ist Konfliktfähigkeit eine der wichtigsten Voraussetzungen.
Wo Business Development bislang schwarze Flecken in einem Bereich sichtbar macht, entscheiden Feingefühl und gelungene Kommunikation über den Erfolg der – mitunter ungewohnten – Zusammenarbeit.
Business Development vs. Strategie
Moment, denken Sie jetzt vielleicht: Das fällt doch unter die Strategie des Unternehmens. Ja und nein – Strategie und Business Development beeinflussen sich wechselseitig.
Nehmen wir an, Sie sind Automobilzulieferer und überlegen im jährlichen Strategie-Meeting, ob sich Ihre Bauteile oder Technologien auch in anderen Industriezweigen anbieten lassen. Sie beschließen, zwei Märkte daraufhin zu untersuchen. Diese Markterkundung ist Teil der Strategie – und zugleich schon der erste Schritt Ihrer Geschäftsfeldentwicklung. Denn innerhalb weniger Wochen zeigt sich: Einer der Märkte eignet sich nicht, der andere hat ein geradezu traumhaftes Potenzial.
Was nun? Die Strategie enthielt nur den Auftrag, neue Märkte auf ihr Potenzial hin zu untersuchen – der ist erledigt. Sie werden deshalb nicht das restliche Wirtschaftsjahr verstreichen lassen, um die Erkenntnisse Monate später in der nächsten Strategierunde nachzureichen und erst dann die nächsten Schritte zu gehen. Stattdessen treiben Sie Ihr Business Development sofort weiter, planen die nächsten Schritte und leiten Maßnahmen ein.
Die tatsächliche Entwicklung des neuen Geschäftsfelds nimmt damit wiederum Einfluss auf die Unternehmensstrategie, die zum Zeitpunkt des Strategie-Meetings beschlossen wurde und inzwischen zumindest teilweise überholt ist. Und möglicherweise wird es sinnvoll, dafür Ressourcen bereitzustellen – was wiederum auf die Strategie zurückwirkt. Wo genau endet in Ihrem Unternehmen die Strategie, und wo beginnt das Business Development? Die ehrliche Antwort lautet meist: Das lässt sich nicht sauber trennen. Und das ist auch gut so.
letzte Überarbeitung: Juli 2026
ist Diplom-Kaufmann mit über 20 Jahren Erfahrung in Strategie-, Organisations- und Veränderungsarbeit im Mittelstand. Er war unter anderem Leiter Unternehmensentwicklung sowie im Vertrieb und in der Geschäftsführungsassistenz tätig. Heute begleitet und moderiert er strategische Veränderungsprozesse in Unternehmen, öffentlichen Organisationen und Verbänden. In diesem Blog schreibt er über Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung, Kommunikation und die Umsetzung von Strategie im operativen Alltag.